Saber Interactive apuesta por una estructura flexible y estudios distribuidos por distintos países para mantener sus costos bajo control, mientras cuestiona que los grandes juegos necesiten presupuestos de cientos de millones de dólares para ser éxitos comerciales.
El costo de desarrollar un videojuego se convirtió en uno de los mayores problemas de la industria, especialmente para los grandes estudios que necesitan mantener cientos de empleados durante varios años antes de recuperar la inversión. Para Saber Interactive, una de las claves está en no atarse a un único lugar para desarrollar sus proyectos y buscar en cada caso dónde puede conseguir talento y resultados sin asumir presupuestos descomunales.
Tim Willits, chief creative officer de Saber Interactive, explicó en una entrevista con GamesIndustry.biz que la compañía prácticamente ya no realiza desarrollo en Norteamérica. Aunque mantiene allí su sede y su equipo de publishing, sus proyectos se distribuyen entre unos 15 estudios ubicados en países como Serbia, Armenia, Georgia, España, Portugal, Suecia, Argentina y Australia.
Para Willits, las compañías tienen que ser inteligentes a la hora de decidir dónde desarrollar sus juegos. Saber Interactive no tiene reparos en trabajar en territorios que otros publishers quizás no conocen bien y considera que no es necesario estar en California para encontrar buenos programadores, artistas o animadores.
La estructura de la compañía también cambió considerablemente después de su separación de Embracer en 2024. Algunos de los estudios que anteriormente formaban parte de Saber Interactive permanecieron dentro de Embracer, mientras que Shiver Entertainment terminó siendo adquirida por Nintendo. Sin embargo, Saber mantuvo una red internacional de equipos que le permite distribuir sus proyectos y recursos entre diferentes regiones.
Una estrategia basada en costos y flexibilidad
Esta filosofía no parece ser solamente una cuestión de ubicación geográfica. En julio, Steve Allison, quien asumió como chief business officer de Saber Interactive, destacó oficialmente que una de las fortalezas de la compañía son sus estudios capaces de producir juegos de alta calidad con costos entre un 30% y un 50% inferiores a los estándares de la industria.
La idea también ayuda a entender las declaraciones de Willits sobre los presupuestos de los grandes proyectos. El ejecutivo cuestionó el nivel de dinero que algunas compañías destinan al desarrollo y aseguró que, en determinados juegos, puede ver directamente el dinero desperdiciado.
Como ejemplo, comparó Warhammer 40,000: Space Marine 2 con otro gran lanzamiento reciente de un importante estudio norteamericano que el ejecutivo evitó nombrar. Según sus cifras, el desarrollo de Space Marine 2 costó aproximadamente un tercio de lo que requirió aquel proyecto, mientras que consiguió vender 11 millones de copias más.
Para Willits, no es necesario gastar US$150 millones para conseguir US$1.000 millones.
El problema está en lo que ocurre después. Un juego que necesita una inversión gigantesca tiene que vender una cantidad enorme de copias simplemente para recuperar el dinero utilizado durante su producción. Y cuanto mayor sea el presupuesto, mayor será también el riesgo si el juego no consigue convertirse en un fenómeno comercial.
Willits puso como ejemplo el costo mensual de mantener un gran estudio norteamericano, que según sus cálculos puede superar los US$2 millones. SnowRunner, en cambio, costó alrededor de US$6 millones de dólares en desarrollo y terminó generando cientos de millones de dólares.
La diferencia permite dimensionar el problema: esos US$6 millones equivaldrían aproximadamente a tres meses de funcionamiento de un estudio de ese tamaño en California.
Si un equipo de grandes dimensiones mantiene un gasto superior a US$2 millones mensuales durante cinco años, son 60 meses de producción y unos US$120 millones solamente en salarios. Después hay que sumar marketing, publishing y otros gastos, lo que puede llevar fácilmente el presupuesto total hasta unos US$150 millones.
Y ahí aparece el verdadero riesgo. Si cada copia deja aproximadamente US$25 de ganancia, recuperar US$150 millones requiere vender alrededor de seis millones de unidades. Es decir, el juego necesita convertirse en un éxito enorme antes siquiera de empezar a generar beneficios.
Los estudios también pueden cambiar
La estructura internacional de Saber Interactive muestra que la compañía busca evitar quedar atada a un único estudio o territorio. Los proyectos pueden distribuirse entre distintos equipos y regiones dependiendo de las necesidades de cada producción.
Un caso reciente muestra hasta qué punto esta estructura puede ser dinámica. Saber LATAM, que reúne operaciones de la compañía en Latinoamérica, sufrió recientemente despidos después de que, según un reporte de MP1st, el estudio dejara de trabajar en un proyecto multijugador no anunciado de Metro. El informe señala que 25 desarrolladores fueron despedidos y que también hubo cambios y recortes en las operaciones de la región.
Por el momento, no está claro qué ocurrió con el proyecto. No se puede afirmar que haya sido cancelado, ni que haya sido trasladado a otro estudio de Saber Interactive por una cuestión de costos. Lo que se conoce es que dejó de estar en manos de Saber LATAM, mientras el futuro del juego permanece sin anunciar.
El caso sirve, de todos modos, para observar cómo funciona el modelo de Saber Interactive: los estudios no necesariamente permanecen ligados para siempre a un mismo proyecto. La compañía puede reorganizar equipos, distribuir recursos y modificar dónde se desarrolla un juego, mientras busca mantener una estructura que le permita producir títulos de diferentes escalas.
De hecho, Willits explicó recientemente que Saber Interactive también evita depender exclusivamente de grandes producciones y distribuye sus recursos entre juegos de distintas dimensiones. El ejecutivo considera que los estudios excesivamente especializados y con cientos de empleados trabajando durante años en un único proyecto quedan especialmente expuestos cuando algo sale mal.
En definitiva, el planteo de Saber Interactive no pasa solamente por desarrollar en países donde los costos laborales sean menores. La compañía busca una estructura lo suficientemente flexible como para decidir dónde y con qué equipo conviene hacer cada juego, intentando conseguir el mejor resultado posible sin convertir el presupuesto en una barrera que obligue a vender millones de copias solamente para recuperar la inversión.
